¿Por qué la mayoría de las empresas Colombianas contrata vendedores que nunca debieron entrar?

Este año que termina trabajé con muchos vendedores y mandos medios con desafíos en sus números. No fueron charlas livianas ni diagnósticos de escritorio. Fueron conversaciones reales, con presión, cuotas que no se cerraron, equipos cansados y líderes que sienten que empujan sin tracción.

Y hay un tema del que se habla poco, pero que aparece una y otra vez cuando uno deja de mirar el síntoma y empieza a mirar la causa: La mayoría de las empresas contrata vendedores que nunca debieron entrar.

Cuando los números no dan, el foco suele ponerse rápido en el vendedor. Se revisan llamadas, se piden reportes, se aprietan indicadores y se reclama actitud. Pero casi nadie se detiene a hacer una pregunta incómoda y necesaria: ¿esa persona realmente debió ser contratada?

Muchas veces su CV dice una cosa y su comportamiento diario en el rol comercial dice algo muy distinta.

Esa brecha no es casual. Es estructural.

Cuando un vendedor no rinde, el discurso suele repetirse con pequeñas variaciones. Se habla de falta de hambre, de poca resiliencia, de que no encaja con la cultura o de que no aguanta la presión. En el fondo, lo que casi nunca se reconoce es que jamás se validó si esa persona estaba realmente preparada —emocional, mental y conductualmente— para un rol comercial exigente.

Y eso no es un problema del vendedor. Es un problema de liderazgo.

En la mayoría de las organizaciones, el reclutamiento comercial sigue enfocado en una ilusión peligrosa: La Hoja de Vida o CV. Años de experiencia, logos de empresas conocidas, una supuesta cartera de clientes y un discurso convincente en entrevista generan tranquilidad en quien decide.

El CV ordena información, baja la ansiedad del “tenemos que cubrir la vacante rápido” y da una falsa sensación de control.

Pero no predice desempeño.

El tema es que en ventas no gana el que mejor habla. Gana el que sostiene hábitos incómodos cuando nadie lo mira, el que se expone al rechazo sin tomárselo como algo personal, el que ejecuta incluso cuando no tiene ganas y el que aprende sin ponerse a la defensiva. Nada de eso aparece en un CV, y aun así se sigue contratando como si apareciera.

La entrevista, que debería ser un espacio de validación profunda, suele convertirse en el escenario perfecto para el autoengaño. Muchos vendedores saben exactamente qué decir. Hablan de resiliencia, de salir de la zona de confort, de trabajar bajo presión y de no temer al rechazo. El problema no es que lo digan. El problema es que se evalúa discurso y no comportamiento.

Aquí aparece otro error escondido: confundir experiencia con criterio. Un vendedor con muchos años en el mercado puede ser un ejecutor disciplinado, o alguien que simplemente aprendió a sobrevivir haciendo lo mínimo. La experiencia sin criterio comercial suele traer vicios normalizados, resistencia al feedback y excusas bien elaboradas. Y lo más peligroso es que este perfil suele convencer en la entrevista.

Muchas empresas no evalúan cómo reacciona una persona ante un “no” real, qué hace cuando los resultados no llegan rápido o desde dónde se posiciona frente a la responsabilidad. Luego se sorprenden cuando el vendedor no prospecta de forma consistente, no sigue procesos, se cae emocionalmente o empieza a contaminar al equipo con quejas y excusas.

Cada empresa y sector tienen sus formas de llegar al cliente, unos de manera mas reactiva, otros de manera más proactiva, otros tienen vendedores de un perfil muy "cazador" otras más de mantenimiento y así podemos quedarnos un rato aquí..

Entonces No es una sorpresa. Es una consecuencia.

El costo de contratar mal no se limita al salario. Se paga con tiempo del líder, con energía del equipo, con clima interno, con clientes mal atendidos y con procesos forzados. Aun así, muchas organizaciones prefieren capacitar más, motivar más o presionar más antes que aceptar una verdad incómoda: el problema empezó antes, en la contratación.

Un mal reclutamiento no se arregla con incentivos, charlas motivacionales ni presión. Solo se disimula, hasta que explota.

Es más barato decir “no” en la entrevista que despedir a los seis meses. Pero decir “no” requiere criterio. Y el criterio no es intuición: es método.

Si lideras un equipo comercial, conviene grabarse esto: no todos sirven para vender, y no pasa nada. Lo grave es fingir que sí. El liderazgo real no empieza motivando después ni apagando incendios. Empieza eligiendo bien antes.

Entonces, ¿Qué hacemos?

Lo primero es dejar de contratar desde la urgencia. La presión por cubrir una vacante rápido suele ser la antesala de una mala decisión. En ventas, apurarse sale caro.

Lo segundo es dejar de evaluar solo lo que el candidato dice y empezar a observar lo que hace. Menos discurso y más comportamiento. Más situaciones reales, más incomodidad controlada, más evidencia concreta de cómo ejecuta.

También es clave asumir algo que a muchos líderes les incomoda: no todo se puede entrenar en un taller. Las técnicas se enseñan y los hábitos se desarrollan con práctica y seguimiento. Pero la disposición a exponerse, a sostener el rechazo y a hacerse responsable no se implanta con un curso; se observa, se elige y se cultiva. Por eso, cuando la base es la correcta, un taller acelera resultados. Cuando no, simplemente los deja en evidencia..

Otro punto crítico es involucrar más al liderazgo directo en el proceso. Delegar completamente el reclutamiento comercial sin criterio del negocio suele generar contrataciones “correctas en papel” y fallidas en la realidad.

Y, finalmente, entender que decir “no” a tiempo también es liderazgo. Cuidar al equipo, al cliente y al negocio empieza mucho antes de la primera venta. Empieza en la decisión de a quién dejas entrar.

Si este tema te resuena, no es casualidad. En ventas, casi siempre, los problemas grandes se originan en decisiones pequeñas mal tomadas.

En los próximos artículos seguiremos desarrollando este tema, profundizando en cómo construir procesos de reclutamiento comercial realmente efectivos, sin atajos ni maquillaje.

Entendamos que en ventas, muchas veces el problema no es el rendimiento. Es el origen.

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